? ???自成立開始，蘋果就是一個視“創(chuàng)新“為公司本源的企業(yè)。它推出的多個創(chuàng)新性產(chǎn)品，不僅取得了技術上的領先，股票的成功上市也證明了其在市場上的成功。但到了80年代初，喬布斯高瞻遠矚的發(fā)現(xiàn)，再優(yōu)秀的產(chǎn)品也需要精準的營銷。于是百事可樂的總裁斯考利加盟蘋果。之后，這個全球知名的高科技公司，業(yè)績持續(xù)下滑，到1997年時，公司當年虧損10億美元，市值也只有區(qū)區(qū)30億美元。
???? 讓蘋果陷入萬劫不復境地的首先是喬布斯對技術的癡迷，忽視了用戶的需求。龐大的研發(fā)計劃造成了高昂的運營成本。比如它推出的apple?3型電腦，價格甚至達到了1萬美元。而在那個時代中，這幾乎是一輛汽車的價格。結(jié)果Apple?3型電腦只賣了7萬5千臺，而它的前一代產(chǎn)品至少也在130萬臺以上。僅此一項，蘋果就虧損了6000萬美元左右。而此時的蘋果還在固步自封，產(chǎn)品也變得越來越小眾，1985年喬布斯也被迫離開了蘋果。?
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?????與此同時，來自百事的斯考利卻開始了多元化進程，開發(fā)了數(shù)碼相機、隨身聽、音響系統(tǒng)、甚至游戲主機。這不僅嚴重地分散了公司資源，還使得公司的核心產(chǎn)品得不到應有的研發(fā)資金。更為可怕的是，龐大的資金壓力，使得蘋果不得不將自身的電腦技術授權給別人使用。這無異于將自己的殺手锏讓別人輕易復制。微軟正是利用了這樣的機會，取得了蘋果在圖形界面領域的諸多專利，造就了windows?3.1和windows?95的巨大成功。從此，蘋果在市場上變得無從輕重，在痛苦的深淵中掙扎了10多年。
?? ??1997年，蘋果董事會把喬布斯請了回來，開始了新一輪的大刀闊斧的改革。
?? ??喬布斯回歸之后的第一件事，就是砍掉過多的產(chǎn)品線。當然，對于一個奄奄一息的企業(yè)來說，也只能將有限的資源應用到有限的產(chǎn)品種類當中去。這樣，?60多個產(chǎn)品，一下子精簡到只剩4個。
??? ?然而，光有精品策略是不夠的，還需要尋找正確的產(chǎn)品切入點。喬布斯還是選擇了在他曾經(jīng)失敗的地方站起來。當年的apple?3型電腦失敗，就是因為過度的追求產(chǎn)品外觀而不顧當時的技術限制。但apple?3的不成功并不能否定蘋果在設計上的能力與優(yōu)勢。另外，當時電腦已經(jīng)開始進入家庭，而熱銷的機型都是為商業(yè)用途的嚴謹式設計。這次喬布斯決定重新從工業(yè)設計入手，以家用為切入點。他在布滿灰塵的簡歷中發(fā)現(xiàn)了Johnathan?Ive，之后設計出了那種透明的類似果凍般效果的電腦外觀，一下子改變了人們對電腦的印象。
?? ??喬布斯回歸的第二件事就是和微軟達成協(xié)議。在操作系統(tǒng)領域，蘋果和微軟是競爭對手，然而在別的領域，他們合作多于競爭。喬布斯正是從這樣的角度出發(fā)，重新審視了兩者的關系，這樣不僅達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，更把微軟拉入進來成為戰(zhàn)略投資者。
???? 而通過交換技術許可，蘋果除了得到了來自微軟的投資之外，還得到了微軟在蘋果的Mac平臺下繼續(xù)開發(fā)Office軟件和IE瀏覽器的承諾。從此，蘋果迎來了一個新的時代。
??? ?點評：第一，在危機期間，企業(yè)應該重新審視自己的優(yōu)勢與劣勢，找到自己最強的競爭力所在。集中優(yōu)勢甚至全部的資源，打造精品的產(chǎn)品或者項目，可以有效的幫助公司走出危機。
???? 第二，敵友之間，也是可以相互轉(zhuǎn)換的。尤其是在高科技領域，通過“競爭性合作”帶動整個行業(yè)，也是相當常見的事情。
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