我是湖南一名地級市場的經(jīng)銷商,主要代理酒類的一線品牌。公司有50多人,現(xiàn)在處于發(fā)展期,內(nèi)部管理也是大問題。在我的理解中,管理包含著兩個方面,一方面老板要管好自己,另一方面要管好員工。作為管理者,老板首先要明白自己在公司發(fā)展過程中充當(dāng)?shù)慕巧?,明確了這點,再談對員工的管理。
1.老板要精明,但不能太聰明
賺了錢不給員工分,怕員工多分,這樣的老板既不精明,也不聰明。和客戶合作,你只算自己的賬,不替別人算賬,會失去很多合作機會。如果對員工太聰明,把錢看得太重,那么員工也留不住。
以前看見員工賺錢多了,我就害怕,這得開多少工資?。‖F(xiàn)在看見員工賺錢多了,我就高興,因為大家賺錢多了,我賺錢就輕松了?,F(xiàn)在為了保證員工多賺錢,在考核上我設(shè)置了一個“連環(huán)獎”。我把每個月的任務(wù)分給業(yè)務(wù)經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理再把任務(wù)分給每個業(yè)務(wù)員,如果業(yè)務(wù)員超額完成了,超出的部分有獎勵提成。如果業(yè)務(wù)員全年任務(wù)都完成了,還有獎勵;如果銷售額是公司第一名,還有先進獎。作為老板,如果賺了錢不給員工分,怕員工多分,這樣的老板既不精明,也不聰明。
2.不要把業(yè)務(wù)員都培養(yǎng)成“孫悟空”
大多數(shù)業(yè)務(wù)員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓(xùn)手冊”;培訓(xùn)出了問題,原因在老板。
為了讓員工提高業(yè)務(wù)能力,我們很舍得在培訓(xùn)上花錢,但往往是花了錢效果不好。我們請的老師,都是業(yè)內(nèi)知名的營銷專家、培訓(xùn)專家,但培訓(xùn)之后,業(yè)務(wù)員只有一小部分有收獲,絕大多數(shù)還是原地踏步。后來我仔細(xì)分析了一下,發(fā)現(xiàn)自己的出發(fā)點有問題。作為經(jīng)銷商來說,都想讓員工接受實戰(zhàn)技能的培訓(xùn),專家講的東西拿來就能用。但事實是專家講的東西,都超越了業(yè)務(wù)員現(xiàn)有的水平。對于絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員來說,需要獲得的是基本技能的掌握,也就是做好規(guī)范動作,對客戶拜訪、拜訪、再拜訪,這時候你給他講如何操作市場顯然是超出了他的能力。這就象一個攝影專家給幾個連相機功能鍵都不知道在哪的學(xué)員,講如何構(gòu)圖、如何逆光拍攝一樣。實際上,學(xué)員們需要的是找到哪個鍵,怎么調(diào)好,然后象使用“傻瓜相機”一樣拍攝就可以了。業(yè)務(wù)員也一樣,給他講一天超市堆頭該如何擺,達到什么要求,遠不如把好的堆頭陳列和不好的堆頭陳列拍成照片,好壞一對比,業(yè)務(wù)員就記住了。我們之所以陷入這個培訓(xùn)的誤區(qū),根本在于想把業(yè)務(wù)員都培養(yǎng)成“孫悟空”,希望他們能騰云駕霧,有七十二般變化,實際上大多數(shù)業(yè)務(wù)員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓(xùn)手冊”。因此培訓(xùn)出了問題,原因在老板。
3. 激勵要持續(xù)
老板有一個重要工作就是想辦法讓員工高興,員工都高興了,老板的激勵也就做好了。
我以前也做過業(yè)務(wù),知道每個業(yè)務(wù)員都不容易,干這一行需要很強的受挫能力和忍耐力,另外還得知道點“心理學(xué)”。開始做業(yè)務(wù)時,業(yè)務(wù)員的積極性都很高,干了一段時間以后,業(yè)務(wù)員會進入一個平臺期。在這個時期,業(yè)務(wù)員的收入趨于穩(wěn)定,工作也變得枯燥起來,闖勁和沖勁就會下降,這時候就需要對業(yè)務(wù)員進行激勵。我們采取的方法是持續(xù)激勵業(yè)務(wù)員,比如當(dāng)一個活動結(jié)束之后,或者節(jié)日期間,大家都去放松一下,有張有弛,有了精力才有活力。另外,公司設(shè)有餐廳,每天給員工準(zhǔn)備四個菜,業(yè)務(wù)員無論什么時候回來,餐廳師傅都在,都會為他們服務(wù),讓員工感覺每天的生活都不一樣。我認(rèn)為老板有一個重要工作就是想辦法讓員工高興,員工都高興了,老板的激勵也就做好了。
4.“師傅帶徒弟”不是個好方法
在沒有形成培養(yǎng)機制和制度的情況下,類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”,對于高效運營的商貿(mào)公司來說并不是一個好方法。
公司招了一批又一批新人但總是留不?。涣糇〉?,成長很慢。為了解決這個問題,我想了個辦法,讓老業(yè)務(wù)員帶新業(yè)務(wù)員,即師傅帶徒弟。我想,“師傅們”經(jīng)驗豐富,實戰(zhàn)經(jīng)驗強,通過“師傅”的直接傳授,“徒弟”對業(yè)務(wù)容易懂,也容易上手。想法是好到,但沒出兩個月,新招的六個“徒弟”全跑了,“師傅們”則牢騷滿腹。之后,又出現(xiàn)了兩次類似的情況。于是我開始反思這件事,到底是哪出了問題。通過了解,我發(fā)現(xiàn)自己在采取這個方法之前沒有想清楚幾個關(guān)鍵問題。一是老業(yè)務(wù)員有沒有帶新人的能力?二是老業(yè)務(wù)員有沒有時間去帶?三是如果帶了新人,會不會影響老業(yè)務(wù)員的收入?實際情況是,由于缺少相應(yīng)的考核和激勵制度,大部分老業(yè)務(wù)把帶新人看成是額外的工作,甚至有的為了完成任務(wù),還去搶新業(yè)務(wù)員開發(fā)的客戶,很多“徒弟”不堪忍受“師傅”的“剝削”選擇了離開。這些新業(yè)務(wù)員離職之后,對公司的意見很大,出去傳播給公司帶來了很大的負(fù)面影響。沒想到“師傅帶徒弟”的方法給公司帶來了隱患,增加了成本。我想,這個問題的出現(xiàn),根源于沒有從老業(yè)務(wù)的角度出發(fā),公司也沒有形成一個成型的培養(yǎng)機制和制度,類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”,對于高效運營的商貿(mào)公司來說并不是一個好方法。(劉會民)
親愛的讀者朋友,看了這則故事,您對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)有什么看法呢?您的公司又是怎樣管理業(yè)務(wù)員的呢?
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智慧閱讀:一個小老板的真實管理感悟
時間:2010-09-08
來源:
包裝前沿
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