????? 家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式，但并非家族血脈不斷，企業(yè)就能永遠(yuǎn)蓬勃發(fā)展。有調(diào)查表明，未來(lái)10至20年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個(gè)重大的教育難題。我國(guó)不少家族企業(yè)也苦苦地尋找一種有效的傳承方式。?
????? 李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過(guò)119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過(guò)接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會(huì)等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過(guò)這個(gè)“樣本解讀”，或許對(duì)不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。?
????? 走品牌之路：永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)?
????? 李錦記是世界知名的調(diào)味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個(gè)村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起，到如今李錦記已經(jīng)成長(zhǎng)為產(chǎn)品行銷80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的著名企業(yè)，其蠔油在美國(guó)占有80%的市場(chǎng)份額，而在日本占有率排第一。李錦記走到今天，主要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。在變化的世界上，沒(méi)有能夠“守得住”的東西。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。?
????? 永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就是不斷地創(chuàng)新：在產(chǎn)品上創(chuàng)新、包裝上創(chuàng)新、市場(chǎng)上創(chuàng)新、管理理念上創(chuàng)新。李錦記的調(diào)味品完全針對(duì)世界各國(guó)、各地區(qū)人口的口味設(shè)計(jì)，從蠔油、醬油到各種醬料，其產(chǎn)品多達(dá)幾百種，讓人嘆為觀止。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解。?
????? 管理秘笈：“思利及人”和“自動(dòng)波”?
????? 李錦記的核心價(jià)值觀是“思利及人”，即做事情，看問(wèn)題，要站在對(duì)方的角度考慮。這個(gè)價(jià)值觀也讓李錦記贏得了市場(chǎng)的信任。?
????? 80年代中期，馬來(lái)西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油，商標(biāo)圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標(biāo)圖案，在馬來(lái)西亞的18個(gè)超市銷售。這是典型的冒牌侵權(quán)行為。李錦記與其在馬來(lái)西亞打了很久的官司，最后法庭判定對(duì)方工廠連同18家超市一起賠錢。官司打贏的時(shí)候，這家工廠已經(jīng)不存在了，18家超市的賠款也一分錢都沒(méi)有收上來(lái)。此時(shí)，李錦記換位思考，為這18家超市著想，建議他們賣李錦記的產(chǎn)品，并將這筆賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。超市先是很意外，后是很感激，拼命賣李錦記的產(chǎn)品。結(jié)果，市場(chǎng)銷量大增，李錦記與超市還有當(dāng)?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處。
“思利及人”是李錦記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，從而建立高信氛圍。關(guān)注員工的“爽”指數(shù)，從而留得住人才。?
????? 今天的李錦記董事局開(kāi)始從企業(yè)的運(yùn)作層面抽離出來(lái)，在世界范圍內(nèi)尋找最合適的人選來(lái)做企業(yè)的CEO，同時(shí)，對(duì)他們高度信任和充分授權(quán)，讓所選CEO有一個(gè)非常好的舞臺(tái)發(fā)揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)，又在第五代中營(yíng)造氛圍，建立接班制度，確保企業(yè)與家族都能夠持續(xù)健康地發(fā)展。?
????? 家族利益至上：家和萬(wàn)事興?
?????? “分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不重蹈“分家”的覆轍，李錦記建立了一個(gè)溝通的平臺(tái)——家族委員會(huì)。它下設(shè)：李錦記集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。這個(gè)委員會(huì)的核心成員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個(gè)孩子。家族委員會(huì)每3個(gè)月開(kāi)一次會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天。在家族委員會(huì)上不談經(jīng)營(yíng)，而主要研究的是家族憲法、家族價(jià)值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。?
????? 4年的時(shí)間，16次家族會(huì)議，用專門的時(shí)間來(lái)相互交流，敞開(kāi)思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運(yùn)用。同時(shí)通過(guò)家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無(wú)形中產(chǎn)生著凝聚力，對(duì)第五代起到潛移默化的作用。?
????? “和”字的寫就，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要?！霸谖覀兛磥?lái)，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”李錦記掌門人李文達(dá)如是說(shuō)。?
????? “家和”，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對(duì)接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。如果有人離婚或有婚外情，那將自動(dòng)退出董事會(huì)。?
????? 關(guān)于第五代的接班問(wèn)題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。?
????? 點(diǎn)評(píng)：家族企業(yè)一般有四個(gè)角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問(wèn)題是，家族成員沒(méi)有正確區(qū)分這四個(gè)角色。李錦記之所以成功，就是能夠合理區(qū)分家族成員、股東、董事、管理層四個(gè)角色；家族成員與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；家族精英發(fā)揮董事會(huì)影響力，管理層選取了市場(chǎng)精英?。李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營(yíng)策略及發(fā)展模式”四塊堅(jiān)冰，而且其“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用。
